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"Wir müssen Kooperationsarenen schaffen!" Interview mit Michael Thomsen

Michael Thomsen ist Geschäftsleiter Corporate Social Responsibility beim FC St. Pauli. Im Interview spricht er darüber, worauf es für ihn in der Zusammenarbeit ankommt und was sie gut macht.

Klarheit, Kommunikation und Empathie sind dabei aus seiner Sicht die drei Pfeiler in der Führung und in der Zusammenarbeit.
Was eine Kooperationsarena ist und was man dafür braucht? Lesen Sie selbst...

 

Herr Thomsen, was haben Ihr Werdegang und Ihre jetzige Tätigkeit mit Zusammenarbeit zu tun?

Ich bin gelernter Sozialarbeiter, habe aber nie klassisch in diesem Bereich gearbeitet. Mein beruflicher Lebenslauf war geprägt durch Stationen im NGO-Bereich, bei der Stadt, in der freien Wirtschaft und jetzt bin ich hier beim Sportverein. Zusammenarbeit war dabei immer elementar. Wenn man etwas erreichen will, braucht man gute Zusammenarbeit. Wenn man gesellschaftlichen Fortschritt erreichen will – und das ist immer meine innere Motivation gewesen – braucht man richtig gute Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Parteien, die manchmal nur ihre eigenen Sichtweisen im Handeln berücksichtigen. Man braucht also auch viel gegenseitiges Verständnis. Und deshalb hat mich das Thema – unabhängig von der Position oder Rolle, in der ich war – immer bewegt. Ich hatte auch vorher schon Personalverantwortung und dabei war mir auch als Führungskraft immer sehr wichtig, dass Zusammenarbeit funktioniert.


Was bedeutet für Sie gute Zusammenarbeit?

Wenn man gut zusammenarbeitet, führt das automatisch zu guten Ergebnissen. Egal in welcher Fragestellung. Das ist das Eine. Das Andere ist für mich, dass das Interne geklärt ist. Das heißt, man ist authentisch, man ist vertrauensvoll miteinander und begegnet sich auf Augenhöhe. Man spricht also auch Themen an, die vielleicht ein bisschen schwieriger sind. Problembewusstsein schaffen und Kritik aushalten – diese Themen sind für mich auch sehr wichtig. Letztendlich geht es dabei immer um transparente und authentische Kommunikation, innerhalb eines Teams genauso wie in hierarchischen Verhältnissen oder in Kooperationen mit externen Partnern.


Wie definieren Sie in diesem Zusammenhang „transparent“ und „authentisch“?
Wenn wir von Zusammenarbeit sprechen, geht es ja immer darum, dass ein gemeinsames Ziel verwirklicht werden soll und dass man dafür zusammenarbeitet. Das heißt, es muss klar sein: Wofür arbeiten wir? Was sind die Meilensteine? Wann erreichen wir sie? Und wer kann was – also wo liegen die Stärken und Schwächen? Und das muss man sehr transparent darstellen können. Also: „Das wollen wir erreichen und dafür müssen wir das tun.“
Und authentisch bedeutet für mich Mensch sein zu können. Ich muss mich für meinen Kolleginnen und Kollegen als der darstellen können, der ich bin – und nicht acht Stunden am Tag ein Schauspiel aufführen. Dabei geht es für mich darum, den anderen wahrzunehmen, zu verstehen und seine Umstände zu akzeptieren. Ein Vater mit junger Familie hat andere Lebensumstände als ich. Das muss ich sehen, wenn ich mit ihm zusammenarbeite. Oder wenn jemand eine Behinderung hat, dann muss ich als Kollege oder Führungskraft möglichst die Barrieren beseitigen, damit gute Kooperation gelingt.


Was muss man aus Ihrer Sicht mitbringen um auf diese Art transparent und authentisch sein zu können?
Man muss als Führungskraft Klarheit darüber haben, was man will und wie man führen will. Man muss also die innere Reise gemacht haben. Das andere ist ein gutes Kommunikationsvermögen. Und man muss Empathie für den anderen mitbringen und auch zwischen den Zeilen lesen können. Das sind für mich die drei Pfeiler.
Das gelingt auch mir nicht immer. Aber aus meiner Erfahrung sind das die drei Pfeiler, die man immer im Blick haben muss.


Welche innere Motivation braucht es aus Ihrer Sicht für gute Zusammenarbeit?
Ergebnisfokussierung. Man schafft wirklich gute Ergebnisse nicht alleine, das ist immer Teamarbeit. Hinter jedem Super-Mann und jeder Super-Frau steht ein Team. Wenn man etwas erreichen will, braucht man Menschen, die mitziehen. Deshalb ist es wichtig, für jedes Ziel diesen Teamgedanken immer mitzudenken.


Ihre Tätigkeit ist ja stark geprägt von Zusammenarbeit mit externen Partnern, also über Organisationsgrenzen hinweg. Was ist dabei besonders wichtig?
Ja, das stimmt. Mal als Beispiel: Wenn ich gesellschaftlichen Fortschritt erreichen will, dann brauche ich dafür Partner aus der Wirtschaft, aus der Zivilgesellschaft, aus dem gemeinnützigen Bereich, und aus der Politik. Und die brauche ich alle an einem Tisch, sodass eine Einigung erzielt werden kann. Dann ist das auch nachhaltig, weil alle das Ergebnis unterschrieben haben.
Dabei merke ich aber immer wieder, dass die jeweiligen Organisationsformen und Gruppen natürlich starke Eigeninteressen verfolgen. Platt gesagt: Gemeinnützige Organisationen wollen das Gute für die Menschen, Wirtschaftsunternehmen sind eher profitorientiert und die Politik unterliegt durch Gesetzgebung und behördliches Miteinander zum Teil auch besonderen Sachzwängen. Und da ist es manchmal extrem schwierig zwischen den Beteiligten zu übersetzen und das gemeinsame Ziel in den Vordergrund zu stellen, das alle verfolgen – nur mit unterschiedlichen Mitteln und Wegen. Dasselbe gilt im Kleinen auch für die Zusammenarbeit innerhalb eines Teams. In beiden Fällen geht es darum, zuzuhören, zu verstehen, gegebenenfalls zu übersetzen und ein gemeinsames Verständnis zu sichern. Das ist manchmal unglaublich schwierig und es gelingt auch nicht immer. Manchmal muss man auch feststellen, dass zwar alle grundsätzlich dasselbe wollen, aber in ihren Positionen so weit auseinander sind, dass man es gar nicht mehr zusammenführen kann.


Stichwort „Hierarchie“ – was ist für hierarchieübergreifende Zusammenarbeit wichtig?
In vielen klassischen Organisationen sitzt oben ein CEO, der entscheidet und dann geht die Entscheidung die „Hühnerleiter“ runter. Das ist teilweise schwierig, weil CEOs häufig so weit weg sind vom Geschehen in den einzelnen Abteilungen und Bereichen. Die Informationen, die den Entscheidern vorliegen, bilden nicht immer die Realität der Operative ab. In solchen Organisationen ist es auch schwierig „nach oben zu funken“, weil das so meist nicht vorgesehen ist. Aus meiner Sicht ist es hier wichtig, weniger von oben nach unten zu regieren, sondern mehr Kommunikation „Bottom Up“ zuzulassen. Das bedeutet, herauszufinden und sich einzufühlen, was da in den einzelnen Bereichen eigentlich wirklich los ist, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Von oben nach unten ist es dann essentiell, Entscheidungen auch zu erklären. Sonst ist es für die, die von der Entscheidung betroffen sind, oder sie umsetzen sollen, mitunter sehr schwierig damit zu leben, wenn sie nicht nachvollziehen können, wie es dazu kam.


Was hat gute Zusammenarbeit mit Verantwortung zu tun?
Ganz klar – dass sich jeder verantwortlich fühlt. Für das Ergebnis, für den Prozess und für das Miteinander. Dann gelingt funktionierende Teamarbeit. Dann wird jeder auch mit Respekt und Wertschätzung am Prozess beteiligt sein. Sobald sich jemand nicht mehr verantwortlich fühlt, steigt diese Person sozusagen aus dem Team aus. Sie verlässt dann den Konsens und die Kooperation.
Im Team hat also jedes Teammitglied Verantwortung. Als Führungskraft habe ich eine noch höhere Verantwortung, denn ich übernehme neben der Verantwortung für die Arbeitsergebnisse auch Verantwortung für die Menschen. Jenseits davon, dass die Organisation und mein Chef zufrieden sind, muss ich auch dafür sorgen, dass der Einzelne sich hier wohl fühlt. Da hat jeder andere Rahmenbedingungen und die muss ich als Führungskraft sehen und berücksichtigen.
So verstehe ich meine Führungsverantwortung. Die Verantwortung für ihre eigenen Aufgabenbereiche und für den Fortschritt in diesen Bereichen sehe ich bei meinen Teammitgliedern.


Was sind aus Ihrer Sicht die größten Hürden für gute Zusammenarbeit?
Eine ist für mich ganz klar, wie eben schon erwähnt, wenn von oben Entscheidungen getroffen werden, die an der Realität vorbei gehen. Besonders problematisch ist das, wenn diese Entscheidung nicht mehr hinterfragbar oder revidierbar sind.
Das andere ist, wenn Eigeninteressen zu stark im Vordergrund stehen. Wenn jemand also seine eigenen Interessen unbedingt durchsetzen will und nicht mehr nach links und rechts schaut. Nur den eigenen Vorteil zu verfolgen, das funktioniert im Kollektiv und in der Kooperation nicht. Dann begegnet man sich weder wertschätzend und authentisch noch auf Augenhöhe. Ich habe das früher oft erlebt, dass es dann nur noch um Egos geht. Jeder – auch ich – hat natürlich ein gewisses Maß an gesundem Egoismus. Sobald der aber störend wirkt für ein Gesamtgefüge, dann ist das hochgradig schädlich für kooperative Zusammenarbeit. Für mich ist das manchmal sehr schwer auszuhalten.

 

Wie lässt sich so etwas auflösen? Haben Sie eine solche Situation schon einmal aufgelöst?
Ja. Vielleicht gebe ich hier mal ein Beispiel von mir selbst. Es ist ja auch blöd, immer die anderen verantwortlich zu machen. Es gab bei mir vor langer Zeit eine berufliche Station, da war ich stellvertretender Leiter einer KiTa. Da hatten wir einen Workshop mit dem gesamten Team, da damals in Hamburg ein Gutscheinsystem für die Betreuung in KiTas eingeführt werden sollte. Die Kolleginnen – ich war der einzige Mann im Team – hatten große Angst, dass es dadurch zu Personalstundenkürzungen kommen würde. Das hatten auch unsere Berechnungen so gezeigt. Und nun saßen wir zusammen und versuchten, diese Stundenkürzungen so im Team zu verteilen, dass es gerecht ist und jeder etwas abgibt. Ich wollte unbedingt, dass wir bis 15 Uhr fertig werden, da ich danach noch etwas zu tun hatte, und nach einiger Zeit fand ich die Diskussionen auch sehr anstrengend.
Und dann habe ich irgendwann dazwischengehauen: „So, Schluss jetzt mit den persönlichen Befindlichkeiten! Jetzt entscheide ich durch.“ Und das war total schädlich. Die Kolleginnen waren ja sehr stark persönlich betroffen mit Gehaltseinbußen durch die Stundenkürzungen. Und da habe ich komplett falsch reagiert. Da habe ich nur mich gesehen nach dem Motto „ich möchte jetzt hier eine schnelle Entscheidung haben“ und habe die Entscheidung einfach durchgedrückt. Das war total bescheuert von mir!
Ich habe mich am nächsten Tag umgehend entschuldigt und meinen Fehler eingestanden. Der Workshop war durch mein Verhalten geplatzt und dadurch hatte ich alles, wofür ich eigentlich stehe, komplett mit Füßen getreten. Das tat mir unwahrscheinlich leid. Das war unverzeihlich, gerade bei so einem sensiblen Thema. Das konnte ich auch offen zugeben. Zum Glück wurde mir verziehen und ich konnte daraus lernen. Das mache ich nicht noch mal. So konterkariert man Arbeitsprozesse und Lösungen innerhalb des Teams.
Natürlich mache ich Fehler, nicht nur ich, sondern wir alle. In einem komplexen System wie dem Profi-Fußball kann man nicht immer in jeder Situation richtig entscheiden. Dann ist es nur richtig, das auch einzugestehen und daraus zu lernen. Das erwarte ich von mir selbst und von allen, mit denen ich arbeite. Wenn Fehler passieren, muss man drüber sprechen können und den eigenen Anteil anerkennen, anstatt sie auf andere zu schieben. Wenn jemand dagegen sagen kann „Stimmt, das war doof – passiert mir nicht noch mal“, dann ist das Thema für mich vom Tisch.


Welches Projekt oder welches Team ist für Sie ein leuchtendes Beispiel für gute Zusammenarbeit?
Oh, das ist eine schwierige Frage. Aus meiner eigenen Historie fällt mir da meine Tätigkeit während der Fußball-Weltmeisterschaft 2006 ein. Mein Kollege und ich waren damals die Fan-Beauftragten der Stadt Hamburg. Gestartet waren wir als soziales Fanprojekt und dann waren wir auf einmal fester Teil des Hamburger WM-Teams, bestehend aus Hamburg Marketing, der Behörde und verschiedenen Interessengruppen. Und ich fand es damals sehr beeindruckend, dass diese behördlichen Gremien und Interessenvertreter der Stadt Hamburg unsere Arbeit und die Sicht der Fans als Bereicherung gesehen haben. Wir konnten ungefiltert die Perspektive der Fans dort einbringen und diese Gruppen wollten es verstehen. Es sollte ein erfolgreiches Event und ein besonderes Erlebnis für Besucher, Gäste und Hamburger Fans werden. Ich fand es toll, wie den Fans zugehört wurde und wie Dinge möglich gemacht wurden. Sowohl die Behörden als auch die Partner aus der Wirtschaft wollten von den Fans lernen um ihre eigene Arbeit gut machen zu können. Dadurch wurden tatsächlich Veränderungen angestoßen und zum Teil auch innerhalb der Behörden nach oben vertreten und durchgesetzt.
Ein Beispiel war das Fan-Fest auf dem Heiligengeistfeld, wo die Spiele live übertragen wurden. Wir konnten erreichen, dass die Polizei dem Beispiel aus anderen Ländern wie Portugal folgte und deeskalierend auftrat. Die Polizei hielt sich komplett zurück, hatte keine Helme oder Schilde und behandelte die Fußball-Fans wie Gäste anstatt wie eine Bedrohung. Die Beamten sollten nur dann eingreifen, wenn es tatsächlich einen Vorfall gab und ansonsten wenig in Erscheinung treten. Das hat natürlich auch viel mit der Gastgeber-Rolle zu tun. Das Tolle war, dass alle – einschließlich Behörde und Polizei – geschlossen hinter der Entscheidung standen. So wurden Fußball-Fans nicht als Sicherheitsrisiko betrachtet und behandelt, sondern als Gäste, die gemeinsam feiern und sich begegnen wollten. Und genau darum ging es uns.


Was möchten Sie uns zum Abschluss noch mitgeben?
Es gibt ein Stichwort, das mich in letzter Zeit sehr begeistert: „Wir müssen Kooperationsarenen schaffen!“ Und die müssen aus meiner Sicht auch bewusst gestaltet werden, weil sie nicht einfach so funktionieren. Wenn man verschiedensten Interessengruppen an einen Tisch bringt, dann muss das Ganze moderiert werden und es muss Spielregeln geben. Dann findet Kooperation und Zusammenarbeit statt. Moderation und klare Regeln helfen dabei ungemein.


Vielen Dank für Ihre spannende Perspektive zum Thema und für die anschaulichen Beispiele aus dem echten Leben!

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